EEN ROADMAP VOOR DIGITALE TRANSFORMATIE

Bijgewerkt: 9 jan 2019


FASE 1 | Defining Value

Om een digitale transformatie echt te laten slagen, moet een bedrijf het centraal stellen in zijn agenda en de omvang van die onderneming begrijpen. Directie moet bereid zijn om aanzienlijke investeringen te doen en duidelijke, ambitieuze doelen stellen.


1. Claim senior management commitment

Elke vorm van transformatie zal falen als er geen sterke commitment is van de CEO en senior management. Dit betekent niet simpelweg je akkoord geven voor een digitale transformatie; hij of zij moet een visie overbrengen over wat moet worden bereikt en waarom, om aan te tonen dat digitaal een onbetwistbare prioriteit is. Senior management kan niet betrokken genoeg zijn!


2. Stel duidelijke, ambitieuze doelen

Om de visie van de organisatie op het juiste niveau te krijgen, moeten investeringen worden gekoppeld aan duidelijke, ambitieuze doelen. Dit helpt op drie fronten. Ten eerste maakt het de omvang duidelijk van wat digitale technologie kan leveren. Ten tweede voorkomt het vooraf instellen van duidelijke doelen dat we een fall back krijgen als het even moeilijk wordt. En ten derde geeft het ons duidelijke kaders om te beslissen welke initiatieven we na dienen te streven voor maximale impact.


3. Zorg voor voldoende investeringen

Digitale transformatie zal waarschijnlijk aanzienlijke investeringen vergen en die investering zal waarschijnlijk een tijdje resulteren in lagere winsten. Maar zonder deze investeringen, ontstaat er een ernstig risico voor de winst op de langere termijn.



FASE 2 | Launch and Acceleration

Het is gemakkelijk om initiatieven te lanceren, maar moeilijk om ze levend te houden en meer te laten groeien. Daarom is het cruciaal om zorgvuldig te overwegen met welke projecten we beginnen en deze te ondersteunen met de nodige middelen. Vereisten zijn een dedicated launch team, aandacht voor de organisatiestructuur en de koestering van een digitale cultuur.


4. Start met een ’Lighthouse Project’

De term Lighthouse Project verwijst naar een modelproject (pilot) dat, naast het oorspronkelijke doel, een zogenaamd signaaleffect heeft voor de vervolgprojecten. Om vroege support binnen de organisatie te krijgen, moeten bedrijven beginnen met projecten die veel potentieel bieden voor aanzienlijke beloningen met een beheersbaar risico.

5. Benoem een hoogwaardig en dedicated launch team

Het belang van een hoogwaardig en dedicated launch team, vaak onder een Chief Digital Officer (CDO), kan niet worden overschat. Een CDO kan van onschatbare waarde blijken te zijn bij het coördineren van een transformatie - Hij of zij kan er voor zorgen dat de juiste technologie en vaardigheden aanwezig zijn, de volgorde van de transformatie bepalen, de voortgang op de doelen bewaken en ervoor zorgen dat tactische dagelijkse prioriteiten de aandacht krijgen die ze nodig hebben. Belangrijke members van het launch team zijn verder designers, data scientists, scrum masters en developers.


6. Structureer om nieuwe, agile methodes te promoten

De manier waarop een bedrijf zichzelf organiseert, is cruciaal voor een succesvolle lancering.

Het opzetten van een digitale eenheid, onafhankelijk van de rest van de organisatie, zal de nieuwe manier van werken bevorderen wat essentieel is voor digitaal succes. Denk aan agile productontwikkeling, test-en-leermethoden die de voortgang versnellen en multifunctionele teams die specifieke soorten expertise samenbrengen. Deze unit moet bevoegdheden hebben om veranderingen snel door te kunnen voeren. Uiteindelijk moet de digitale eenheid op een natuurlijke wijze gereïntegreerd worden.


7. Koester en voedt een digitale cultuur

Een digitale manier van werken en denken - snel, samenwerkend en met bevoegdheden - zullen de standaardmodus zijn voor nieuwe medewerkers met digitale vaardigheden. Het is belangrijk om deze methoden nu ook door de hele organisatie heen te laten sijpelen en het is tijd om ze te gaan voeden. Een focus op klantbehoeften in plaats van proces en procedure, voortdurende klantfeedback, comfortabel zijn met testen en leren en dus met af en toe falen, en samenwerken, zijn allemaal van vitaal belang. Er moet een culturele- of gedragsverandering plaatsvinden, wat tevens vaak de grootste uitdaging is bij het nastreven van digitale transformatie. De medewerkers worden natuurlijk niet gevraagd om de eigenschappen die hen succesvol hebben gemaakt in de steek te laten, maar om hun erfgoed te vernieuwen met innovatieve manieren van denken en werken.



FASE 3 | Scaling up

Op het punt van 18 maanden moeten bedrijven goede vooruitgang boeken. Er moeten een handvol initiatieven in gebruik zijn en ze moeten hier de vruchten van beginnen te plukken.

Dit is ook de tijd om de transformatie te boosten en alles op een grotere schaal te door te voeren. Een doordachte volgorde van opeenvolgende initiatieven is hierbij key. En om de volledige vruchten van een transformatie te plukken, zal er uiteindelijk een geheel nieuw bedrijfsmodel nodig zijn.


8. Sequencing initiatieven voor quick returns

Sequencing met het oog op quick returns is de sleutel tot het snel opschalen. Hoe meer waarde een transformatie creëert naarmate het vordert, hoe meer het zichzelf financiert en hoe meer steun het krijgt binnen de organisatie. Initiatieven die van strategisch belang zijn, zich snel terugbetalen en de complexiteit verminderen, zijn prioriteit. Dit betekent bijna altijd zoeken naar manieren om kosten te besparen, een tegen-intuïtieve notie voor veel managers die zich richten op het groeipotentieel van digitale technologie. Maar context is belangrijk. De financiële druk van een bedrijf zal de volgorde enigszins bepalen. Het bijhouden van de returns is essentieel om ervoor te zorgen dat alle beschikbare waarde wordt vastgelegd. En wanneer initiatieven succesvol zijn en de beoogde financiële voordelen opleveren, moet er worden aangemoedigd om te streven naar meer. Hierbij is het van uiterst belang dat men ook loslaat wat niet goed werkt.


9. Capaciteit bouwen

Er zal meer geïnvesteerd moeten worden dan alleen in technologieën om digitale initiatieven op te schalen. Zowel vaardigheden als systemen moeten worden geboost, alsook het aannamebeleid van werknemers. Er is ook een enorme interne training nodig. Bedrijfsleiders moeten de strategische waarde van IT begrijpen. Uiteindelijk zal het echter belangrijk zijn om alle werknemers te laten nadenken over de manier waarop ze werken, aangezien het eindresultaat van een digitale transformatie de realisatie is van een bedrijfsbrede agile bedrijfsmodel.


10. Een nieuw bedrijfsmodel adopteren

Welke structuur een bedrijf in eerste instantie ook kiest, het zal het stadium bereiken waarop alleen een fundamenteel herstructurering van de organisatie zal werken. Silo's zijn altijd een belemmering geweest voor samenwerking en performance in organisaties. In het digitale tijdperk, kan het onvermogen om alle delen van de organisatie met elkaar te verbinden om data, expertise en talent te delen, verlammend werken. Dat is de reden waarom bedrijven zullen moeten afwijken van een traditionele matrixstructuur met starre functionele grenzen, wil de transformatie slagen. Ze hebben een netwerkstructuur nodig, met productmanagers die bevoegd zijn beslissingen te nemen met implicaties die verschillende functies doorkruisen. Teams zullen niet permanent zijn. Ze worden ontbonden wanneer de doelstellingen zijn behaald en vervolgens hergroeperen rond nieuwe kansen van omzetgroei of kostenbesparingen. Met andere woorden, de hele organisatie, niet alleen IT, zal een agile aanpak van werken aannemen.